Doğuştan gelen özelliklerimizden birisi mevcut düzenimizi korumaya çalışmaktır. Bunun için elimizdekileri kaybetmemek, öngöremediğimiz gelecek için birikim yapmak isteriz. Bunu kişisel refahımızı düşünerek yaparız.
Kişisel refahımızı korumak hesabına yaptığımız şeylerden bir tanesi değişime direnmektir. Bunu bazen fark etmeden, bazense kasten yaparız. Hem konfor alanımızdan çıkmamak isteriz hem de belli bir standartta kişisel ve profesyonel yaşamımızı sürdürürken mevcut durumdan geri gitmemek, bir şeyler kaybetmemek isteriz. Bu en basit tabirle işimize gelir.
Peki değişime karşı bilinçli olarak veya bilinçaltımızdan çeşitli refleksler ile gösterdiğimiz direnç bizi koruyabilir mi? Muhtemelen hayır. Bu yazımda, değişimi nasıl daha doğru bir şekilde yönetebiliriz sorusu için kendimce ipuçları vermeye çalışacağım.
Değişimi organizasyonlar açısından ele alalım. Köklü şirketler değişimi bir kültür olarak ele alır ve uzun soluklu bir süreç olarak uygulamaya çalışır. Geçmiş tecrübelerinden yola çıkarak pozitif değişim uğruna departmanlar kurar ve yatırımlar yaparlar. Diğer yandan, ülkemizin %90’ını oluşturan KOBİ ayarında firmalar ise değişime karşı daha muhafazakâr kalma eğilimindedir. Çünkü değişim, kaynak, liderlik, işgücünden feda edilecek zaman ve sorumluluk ister. Onun yerine mevcut düzende kısa ve orta vadeli yüksek getiriye odaklanmak daha büyük önceliktir ve başarı için daha görünür olan bir kıstastır.
Bu öylesine bir bilgi olarak kalsın; konuyu asıl odaklanmak istediğim bireyler açısından değerlendirelim. Kimi birey kişisel/çevresel değişimlere sıcak bakabilir, kimi ise buna tamamen kapalı bir pozisyonda olabilir. Bir bölümü ise değişimin ‘kaçınılmaz’ olduğunu en baştan kabul edebilir. Değişimi kaçınılmaz olarak gören bireyin bunu düşünmesindeki motivasyon kaynağı ya tecrübeli olması ya da birey kendini değiştirmez veya geliştirmez ise bunun olumsuz sonuçlarının olabileceğine dair isabetli öngörüsüdür. Ancak eğer bu düşünceler rasyonalite çerçevesinden ziyade kaygı yüklü olursa değişimin bireyin çevresindeki somut halinden ziyade negatif algı hali ağır basar ki bu negatif düşünceler arasından psikoloji literatüründe bahsi geçenlerden bazıları şunlardır:
- Yetersizlik Düşüncesi: Yeni sorunları çözebilmekte eskisi kadar yetkin olamama inancı.
- Yaptırıma Uğramak: Banal kalmaktan ötürü zarar göreceğini düşünmek.
- Aidiyet Kaybı: Bağlı olduğu takım veya grupta eskisi kadar etkin olamamak, diğerlerinden geri kalmak sebebiyle saygınlık veya yetki kaybetmek.
Farklı örneklerle çoğaltılabilecek bu tür kişisel kaygılardan uzak durabilmek adına önem kazanan “değişimin” yönetimi hakkında iyi bir fikir sahibi olabilmek için ilk olarak değişimin bir süreç olduğunu tekrar vurgulamak gerekir. Eğer travmatik bir olay/durum yoksa normal olarak ‘değişim’ bir günde olmaz. Bundan başka, örneğin, giriş seviyesinde bir mesleği olan ancak kariyerini sağlam temellere oturtmak isteyen genç bir birey için de bugünkü durumun kısa sürede değişmeyeceği, arzuladıkları için yıllarca emek vermesi gerektiği; hatta süreç boyunca belki biraz da şansa ihtiyacı olduğu açıktır.
Değişim sürecinin başarılı bir şekilde sürebilmesinin temeli değişim yapılmak istenen duruma ait engellerin ortadan kaldırılmasına ve kararlılığa bağlıdır. Aşağıda paylaştığım Kubler-Ross Eğrisi değişim sürecini evrelere ayırmış ve bu süreç boyunca tecrübe edilecek motivasyon ve performansın aşama aşama nasıl olabileceğini göstermiş.
Görselde farklı aşamalar ile etiketlenen ve performans açısından zamanla inişli çıkışlı gözüken değişim süreci, kişinin çevresinde tecrübe ettiği değişimin iç dünyasına yansımasını göstermektedir. Birey, çevresinde karşılaştığı negatif bir değişime öncelikle olumsuz tepki göstermekte; sonrasında ise bunu benimsemekte ve yeni durumun içine duygusal olarak bağlanmaktadır. Buradan gözüktüğü kadarıyla, değişim süreci direkt olarak insan psikolojisine ve buna bağlı olarak bireyin bakış açısına/algısına dayanmaktadır.
Paylaştığım grafiği akılda kalıcı olması açısından bir örnek ile anlatıyım;
40’lı yaşlarda evli, üç çocuk sahibi, başarılı bir kariyer görüntüsü çizen, kardeşlerini çok seven ve onlarla düzenli olarak görüşen, bir elin parmaklarından fazla kulüp ve dernekte üyelikleri ile aktif sosyal yaşantısını ihmal etmeyen bir adam düşünelim.
Bir süredir yaşadığı ihmal edilecek düzeydeki sağlık problemleri git gide artmaya başlayan bu birey doktora gitmeye karar versin. Doktoru kendisinin ileri derece kanser olduğunu ve 6-7 aylık ömrü kaldığını söylesin. Duydukları karşısında bu adamın verdiği tepkileri yukarıdaki evreler ile eşleştirilebilir
- Reddetmek: Hayatında birçok şey normal giderken hesapta olmayan bu amansız hastalık öncelikle kabul edilemez. Yaşı henüz gençtir ve başına asla bunlar gelmiş olamaz! Bir yanlışlık olmasa bile, durum doktorun söylediği kadar ciddi olamaz. Ortada kabul edilen bir durum olmadığı için şu durumda ailesiyle paylaşmasına da gerek yoktur. Öncelikle alanında en iyi doktorları bulacak, tedavi olup iyileşip yaşamını sürdürecektir; en azından ilk doktorun ona söylediğinden çok daha uzun yıllar boyunca.
- Öfke: Gittiği tüm diğer doktorlar da benzer şeyler söylemiştir. Görünüşe göre duydukları gerçekleşecektir, bundan kaçış yok gibidir. Peki ama daha yaşlı ve daha zayıf birçok insan varken bu neden onun başına gelmiştir? Bunu ne yapmış da hak etmiştir? “Kabullenme adımının öfke ve kızgınlık benzeri duyguları tetiklemesi beklenir”
- Pazarlık: Eskiden herkesçe kıskanılan, bundan sonra ise tanıdığı insanlarca çeşitli mazlum sıfatlarla tanımlanacağını düşünen; en başta ise hasta adam olarak anılacağını bilen bu birey artık öleceğini kısmen kabullenmeye başlamıştır. Ancak bir yandan da yapabileceği bir şeyler olmalıdır. Enerjisi hâlâ yerindedir. Öyleyse bir yandan eski sağlıklı görünümlü yaşantısını sürdürmek için elinden geleni yapacak, konuştuğu doktorlara ve olumsuz istatistiklere rağmen bir taraftan da ömrünü en azından birkaç ay daha uzatabilecek en iyi tedavileri bulacaktır.
- Depresyon (Enerji Kaybı): Beklenen sonuç bireyin düşündüğünden hızlı yaklaşıyor gibidir. Yapacak bir şey yoktur; tüm çabalar gereksizdir. Ritmi yavaşlar. Yakınları ile şimdiden, hala biraz daha sağlıklı gözükürken vedalaşmaları planlar. “Bu örnek, çözümü olmayan uç bir vaka olduğu için depresyonun şiddeti en üst düzeydedir.“
- Kabul: Gerçek artık bütün yönleri ile kabul edilmiştir. Ama ne olursa olsun bugün hayattadır ve hâlâ zamanı varken yapılacak bir şeyler olmalıdır. Evet, belki bir yandan uzak çevresinden birilerini son kez görmüş olacaktır. Ancak, kardeşleri ile daha çok zaman geçirecek, önemli bulduğu yarım kalan işlerini tamamlayacak ve planlarını kalan zamanına göre önem sıralamasına göre yeniden şekillendirecektir. Bu yönde bir aksiyon, ailesinin de ona en büyük destekçisi olmasını sağlayacaktır.
- Bütünleşme: Değişim sürecinin bu son ama aslında en verimli aşamasında birey, aldığı önlemler ile yaşadığı andan ve kalan zamanından daha memnun olup yeni hayatına tümüyle adapte olmuştur. Vazgeçip sonu beklemek yerine, öncelik verdiği sosyal toplulukların tüm etkinliklerine katılmaya ve katkı sunmaya devam etmiş, ailesiyle birlikte daha önce görmediği yerlere gezilere çıkıp keyifli vakitler geçirmiş, hatta yeni bir yabancı dil öğrenmeye başlamıştır. Kısacası değişen duruma ve koşullara rağmen eskisine kıyasla hayatın tadını kendiyle ve sevdikleriyle daha çok yaşamaya başlamıştır. Dikkat edilirse birey yalnızca kendini değil, çevresini de bu değişime adapte etmektedir. Değişim hep birlikte idare edilmektedir.
Paylaştığım bu örnek gerçek hayattan bir alıntı olsa da buna benzer bir örnek farklı kişilerde değişim süreci reddedilerek herhangi bir aşamada son bulabilir. Ancak benim çıkardığım sonuç değişim nerede, hangi alanda olursa olsun bireyin kendinden başlar. Kendisi değişmeye başlamadan çevresel adaptasyon ve değişim yönetimi mümkün olamaz. Etkin yönetim söz konusu olmayınca da bireyin yaşadıkları karşısında savunmasız kalması ve bir hatalar döngüsüne girmesi en muhtemel senaryodur. Bu nedenlerle değişimi iyi yönetmek isteyen biri tüm girişimlerini kişisel motivasyon düzeyine direkt etki edecek şekilde, kaygı ve olumsuz düşünceleri bir tarafa bırakarak, etkilenen çevresini de sürecin bir parçası haline getirip makul bir farkındalıkla geleceğe yönelik beklentileri üzerine kurmalıdır.
Referanslar:
Cameron, E. and Green, M., 2015. Making Sense Of Change Management.
Das, R., 2017. Managing Change In Complex Organisational Environments.
Kübler-Ross E, Kessler D (2014). On grief & grieving: finding the meaning of grief through the five stages of loss. New York: Scribner.
güneş doğar 